文責：井上誠（代表取締役）
聞こえの良いシステムは沢山あるが、現実にはうまく稼動していないケースが多い。手段が目的にならないよう、プロジェクト開始時に電子購買の目的を明確化し、購買マネジメントのサイクルを常に意識して活動する事が肝要。
購買活動は自社の事業を判断しながら、いつ、何を、どのように買うかという基準を決め、購入先を選定し、適切な価格で購買ができるよう環境を整備し、実行することである。
しかし、現実は問合せや伝票作業に追われ、本来の業務に取り組めないという話も聞く。特に間接材の場合、購買管理が主要業務ではない部門が兼務していることも多く、その傾向が強いといえる。
まず、購買改善に取り組む上で最も重要なことは、『決めること』である。購買方針や目的、条件を決めずに、もしくは共有されないまま活動が開始され、方法論が論議されることが最もひどい結果を引き起こす。“購買を改善し20％のコスト削減を行う”誰も反論できないキャッチフレーズである。
しかし、単価ひとつをとっても、商品を変えられるのか、質を落としても良いのか、納期は・・、出荷単位は・・、直面する問題や状況によってやり方が大きく異なる。この基本的な方針や条件が共有されていないと、机上の企画が一人歩きしシステム構築や仕入れ業者の切り替えなどのキーワードのみが強調され、手段であったはずのシステム構築などが目的化してしまうことがある。
単価の見直しは今もやられているだろうし、仕組みがなくてもできる。アプリケーションサービスを提供する弊社が言うのもおかしいが、“コスト改善ができるはず”の電子購買システムの構築に突進し、出来上がってみたら多少下がった単価以上に経費が増加したというのでは笑えない笑い話である。
この問題を回避するには、次のような情報を共有することが欠かせない。
・ どこに課題があり
・ 何を改善するのか
・ 改善によって何が達成されるのか
ふたつ目のポイントは、『つみあげること』である。
間接材購買は、小さな分野の小さな取引の集合である。このことを忘れて取り組もうとするとうまくいかない。問題は取引額の多寡よりも労働集約性にあるのであって、購買額を規準としたアプローチのみでは業務改善の実効があがりにくい。労働集約性の改善は小さな取引のひとつひとつをどう改善するかという視点が必要であり、小さな改善を積み上げる努力が成果を生む。額が小さくても業務が残れば指一本、腕一本単位で減らすわけにはいかないのである。
井上 誠 （2005年10月）
2007年01月24日