文責：井上誠（代表取締役）

このごろ『メタボリック症候群』という言葉をよく聞きます。この話題の流れにはパタンがあって、食材は〇〇が良いなどという話題で盛り上がり、次は“運動がいいね”となる。そして落ち着く先は“運動は続かないよね”で終わることが多いように思います。カイゼンという言葉を世界の共通語にしたトヨタ自動車のように、企業文化や遺伝子に組み込んでしまうまでには大変な苦労があるのだと感じますし、公開された手法を真似るだけでは成果につながらないということ事態がカイゼンを“続ける”ことの難しさを示しているように思います。良いことであっても痛みをともなうことは何事も続かないものです。

今回はこの”続ける”ことについて触れたいと思います。

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文責：井上誠（代表取締役）

２００５年１０月からこのコラムを初めましたが、いつのまにか一年が過ぎました。
一年の間には色々なことがあり私自身も新たな経験によって考え方が変わった部分もありますが、方法が変わっても購買の原点は同じだと思います。今回はひとつの区切りとして購買と購買管理の原点について書いてみます。

法人の購買を定義するなら、必要なモノやサービスを、必要な時に、適正な価格、適正な形態で手に入れることです。購買依頼要求を満たすためには、取引先に調達能力に優れた相手を複数選定しておき、適切な調達をすることになります。確実な供給を優先する場合、もっとも単純な方法は、他より高く買うことでしょう。ただ、高く買うならだれでもきるわけで、これを適切な価格で購入することが購買のノウハウとなります。
適切な価格で買うことや購買額削減の方法に目新しいものはなく、絞り込むと、適正化する、平準化する、集中化する、買わないのいずれかになります。
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文責：井上誠（代表取締役）

弊社のお客様に対して小規模な内部統制のセミナーを開催しているが、この場で意外な質問があったので書いてみたい。
その質問とは『通信販売』と『購買システム（ＡＳＰ）』の違いである。
通信販売は売り手の仕組み、購買システムは買い手の仕組みということが理解されず、さまざまな誤解を生んでいると感じた。
通信販売は売り手が仕組みの経費を負担する。管理者の目の届く職場で限られた範囲の購買を行う上では、有効な購買方法として機能する。
売り手が巨大化し、効率化が進めば購入価格でのメリットもでる。

では、購買システム（ＡＳＰ）はどんな場合に有効なのか。
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文責：井上誠（代表取締役）

購買そのものとずれるようだが、会社法の改正に伴って内部統制の構築義務の明文化と監査などの取り組みの開示が求められている。内部統制とは特に経営者に財務報告信頼性の保証を求め、信頼性に影響する業務判断の基準や業務の遂行方法に遡り、業務が適正であることを求めている。
購買における内部統制はどうした良いのかという質問を受けることがあるが、実務レベルで考えるなら購買基準と購買管理が内部統制そのものともいえる。地道に活動をされているところでは問題がないが、通常次のような問題が指摘されることが多い。

1. 基準や規則が文書化されていない
　 購買が個人の裁量に任されている
　 管理は行われているが基準が管理者の裁量に任されている

2. 基準や規則はあるが、日常業務で機能していない
　 量が膨大で管理できていない
　 抜け道が多く管理できない
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文責：井上誠（代表取締役）

購買管理において電子購買の仕組みを利用する効果は“見える化”にある。
ひとつは購買の過程で『何が行われているか』が把握できることであり、もうひとつは何が『どんな条件で買われたか』を蓄積できることである。

『何がおこなわれているか』とは、第三回で書いたパーチェシングの効率化や改善につながる。ベストプライスの維持・拡大による購買金額の減少と管理“作業”に必要な時間の減少というように、仕組みの導入に並行して効果も具体的に認識しやすい。
また、最近ＪＳＯＸや証券取引法の改正を睨み内部統制の必要性がクローズアップされるなか、手作業では難しかった基準に沿った購買の徹底や膨大な作業を記録できることから質的な効果も認識しやすい。

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文責：井上誠（代表取締役）

間接材購買が最後の暗黒大陸として残っているのは、金額が小さい以上に例外の塊だからである。購買範囲の広さや小規模な納入業者の存在は、例外的な購買行為を発生させる。

一般的に例外的な対応の必要なものは購買額が少ない。購買額が少ないから“購買単価”の削減効果が少ない。だから改善が後回しになるという悪循環である。
裏返せば残り全てをどのようにまとめて処理するかがポイントだといえる。第1回の「決める」で書いたが、少なくとも小さなものも積み上げ、まとめると必ず業務面での効果がでる。

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文責：井上誠（代表取締役）

間接材のパーチェシングの初期目的は購買業務の効率化と購買全体の結果捕捉にある。これらの解決策は契約品や指定業者制度を円滑に運用できるシステム導入にある。

購買業務の効率化を目指してシステムを導入しても、現実には次のような課題があって定着が難しいことが多い。

(1)　旧来のなじみの業者がシステム上の契約品より安く提案してくる
(2)　契約業者や近所の業者より契約品は、納期がかかる
(3)　システム契約品目のメンテナンスができておらず利用できない事がある
(4)　営業上の付き合いで現在の取引をやめられない
(5)　問い合わせ対応等のサービスレベルに差が有り、取引業者をかえられない

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文責：井上誠（代表取締役）

購買のもうひとつの機能がパーチェシングである。パーチェシングは、ソーシングによって決定された条件で確実に日々の購買を実行することである。

この実現には統一された購買管理が行われることが重要である。
しかし、正確さを保つためには膨大な業務量が発生することになり、金額が大きく計画発注となる直接材分野ではシステム化が進んだものの、煩雑な間接分野では労働集約性が取り残されたといわれている。
近年、“間接購買の改善”のために電子購買システムを導入される企業がある。しかし、一部の導入企業では構築費や運用費に見合った効果を出せずにアナログ購買の結果をシステムに入力しているところがあると聞く。失敗の原因はさまざまであろうが導入に至る方法論、特にシステムの議論が先行し、現場の運用と乖離するなかで推進部隊が孤立している例だと思う。

これはなぜであろうか。 私は、複数の目的が同居した状態で“購買システム万能”と考えられたせいではないかと想像している。

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文責：井上誠（代表取締役）

購買がソーシングとパーチェシングに区分され、それぞれの目的が異なることを説明したい。購買部門の本来業務はソーシングであり、商品仕様、サービスレベルの定義や改善とそれに基づく業者の選定をすることである。

ソーシングとは、商品仕様や取引条件などの購買の条件を規定し、取引先の選択や交渉によって最も適切な条件を獲得することである。購買に携わる部門の最も重要な業務である。
パーチェシングとは、ソーシングによって得られた規準に沿って実行される日常の購買実務であり、購買全体が基準に沿って実行されるための地道な業務である。
この二つの業務区分があまり意識されていないために発生する混乱が非常に多い。購買の改善に取り組むためには、この業務毎の違いを理解することが大切である。

ソーシングとは、戦略的な価値は低いが財務的に価値のある資源の調達のことである。
購買では、社内のニーズを定義し、取引業者を比較することで自社にとって最適な購買条件を獲得することと言われている。
特にソーシングは大量に購入される商品や購買額の大きな分野で効果を発揮する。ここでは必要とされる商品や分野毎の『条件を整理する力』と『サプライヤを評価する力』が求められる。
『条件を整理する力』とは、要求部署が求める製品の仕様や購買条件を誰が見ても間違いようがないよう整理し、見積要件書とかRFQと言われる条件を指定できる能力である。
購買結果から複数部署のニーズを集約し、条件そのものを大きく定義しなおせることが理想である。例えば、従来は在庫していたが頻度や量が減ったので現場への直接納品に変える、消費量がまとまることで在庫化するなどであり、全社レベルで条件を再定義するようなことである。
購買改善の取り組みが上手くいかないのは、このニーズの再定義段階にあることが多い。つまり、会社がつぶれると言うような危機感がない限り大きな変化を受け入れづらく、社内をひとつにまとめることが難しいのである。これは技術の問題ではなく、関与する人間の感情も大きな原因である。“論理的に正しい”方法論と現場の感情の軋轢である。
また、取り組まれた方には理解いただけると思うが、何を買っているのか正確にはわからない、商品やサービスレベルとサプライヤを切り離して比較できないということもある。特に製造現場においては、本社購買が強制的な導入に踏み切ったものの現場が回らず現場での購買が減らないなど改善が進まないことはその結果である。
この対応には現場の業務を良く知っているメンバー、現場から信頼される人間が参加することがニーズを整理する重要なポイントとなる。現場との乖離を埋めることが大事な要件となる。

『サプライヤを評価する力』とは、商品供給力、サービスレベルなどの視点から、信頼度と対応力の判断をする力である。経営状況、営業や物流体制、取引関係などの条件を総合的に判断することになる。緊急時の即納が求められるものに、海外のサプライヤを選択するようなことはないだろうが、現場でのニーズを十分に咀嚼した判断が必要である。
判断基準は購買物とサービスレベルに大きく関係するため、全国レベルで対応力のあるサプライヤをのぞくと企業や地域によって判断が異なる可能性が高い。

このようなの二つの条件が明確になれば、あとは信頼できるサプライヤに見積もり要件を提示し、結果を比較することになる。最近はオークションなどもあるが、価格比較は今もやられているだろうし、間接材の場合は購買量も単価も小さいことが多いので常に効果が出るとは言いがたい。長期的には一定の視点から継続的な活動として取り組むことが効果を最大化するように思う。
ここまで読まれると判ると思うが、ソーシングは購買業務に携わってきた個人が持っているノウハウの塊である。ただ、個人の経験によって偏りがあったりするのも事実であり、個人の知識を組織の知恵としてどう共有化するかということがポイントである。外部のコンサルタントによって、考え方や手法を整理しなおすことは有効な手段となる。
井上　誠 （2005年11月）

文責：井上誠（代表取締役）

聞こえの良いシステムは沢山あるが、現実にはうまく稼動していないケースが多い。手段が目的にならないよう、プロジェクト開始時に電子購買の目的を明確化し、購買マネジメントのサイクルを常に意識して活動する事が肝要。
購買活動は自社の事業を判断しながら、いつ、何を、どのように買うかという基準を決め、購入先を選定し、適切な価格で購買ができるよう環境を整備し、実行することである。
しかし、現実は問合せや伝票作業に追われ、本来の業務に取り組めないという話も聞く。特に間接材の場合、購買管理が主要業務ではない部門が兼務していることも多く、その傾向が強いといえる。

まず、購買改善に取り組む上で最も重要なことは、『決めること』である。購買方針や目的、条件を決めずに、もしくは共有されないまま活動が開始され、方法論が論議されることが最もひどい結果を引き起こす。“購買を改善し20％のコスト削減を行う”誰も反論できないキャッチフレーズである。

しかし、単価ひとつをとっても、商品を変えられるのか、質を落としても良いのか、納期は・・、出荷単位は・・、直面する問題や状況によってやり方が大きく異なる。続きを読む